为适应新的市场形势对集团经营管理的要求，努力实现国资国企改革的各项目标，结合集团“6+1”战略发展目标，按照“夯实基础、重点突破、点面结合、上下联动”基本思路和总体要求，积极贯彻实施“一手抓改革发展，一手抓合规风控”的企业发展理念，各单位既要积极探索符合本单位特色的风险管理体系，同时也要采取相对统一的风控步骤，以贯彻实施共同的风控理念。进而全面提升企业的抗风险能力。企业风险管理工作“六步法”，是企业风险管理中的六个主要步骤，体现了闭环管理的思路和理念，具体内容如下：

　　一、谋规划，重融合风险管理的首要工作，是要汇集全系统智慧，凝聚共识，科学规划，完成风险管理的顶层设计。同时，风险管理体系并不是游离于企业的运行体系之外独立存在的，只有不断推动风险管理体系和企业其它体系的融合，才能切实地发挥作用。按照“放管结合、防范风险”的思路，以持续加强集团战略管控职能、提升专业公司的市场主体意识、合理释放基层公司的经营活力为基本出发点，充分体现“总部-专业公司-基层单位”互相支撑、各有侧重的风险管理架构，并进一步提高顶层设计水平，全面强化集团各级单位的风险控制能力。

　　风险管理必须与企业各方面做到有机融合，在实践中才具有生命力。因此，风险管理工作绝不能游离于企业的日常经营管理行为之外，而是要主动加强融合的意识，努力实现与企业的理念融合、目标融合、体系融合及行动融合。

　　二、定制度，梳流程高度重视制度建设，通过制度反映企业的经营管理理念，合理调整与利益相关方的权利义务关系，进而直接影响到企业体系运行的最终效果。流程是落实各项工作的必由之路，要最大限度地确保制度与流程的有效匹配，确定工作标准并公开执行，从而提升管理的有效性。

　　为进一步规范风险管理工作的组织运行，按照1+N+X的制度架构修订风控制度，包括：1个基本管理制度；N个相关配套规程，如风险评估等；X个专业业务板块风险指引。

　　当前风险管理领域的一项重要工作，是要对集团内各基层单位的业务和工作流程进行全面梳理，基层单位处于管理的末端和经营的前端，对其工作和业务流程，不一定需要过分强调复杂的理论和系统的知识，重在规范其业务实践的合规性和有效性，关键是要将相关的管理要求和控制点嵌入流程的各个环节，明确岗位职责和人员，并建立相应的管控、复核手段，确保规定动作不走形。

　　各单位要抓住制度流程化这一关键内容，通过制度固化整改成果，通过流程优化实现管理提升，各单位围绕本单位核心业务流程，围绕风险管理工作要求积极组织开展有针对性的教育培训工作，风险管理职能部门要加强管理协调，防止工作碎片化。

　　三、建机制，强保障建立良好的运行机制和充分的资源保障，是实现全面风险管理的重要保证和必备基础，各级单位要持续优化风险管理的各项机制，并为风险管理工作提供有力保障。

　　现阶段重点从“战略与趋势相匹配，能力与目标相匹配、重大行为与战略目标相匹配、风险与收益相匹配、产品与需求相匹配、流程与管理要求相匹配”等六个方面，督导和检查各单位的风控工作。同时尽快改进和完善风险管理以下三项机制：一是建立推进风控述职机制；二是建立完善风险评估常态化机制；三是优化落实风险管理考核工作机制。

　　推行全面风险管理，离不开各项资源的保障，当前各单位重点要做好以下几方面的保障工作：一是加强集风险管理的组织保障；二是加强集团风险管理的资源保障；三是加强集团风险管理的信息化保障。

　　四、筑体系，推运行风险管理工作是一项系统性很强的工作，尤其是新集团的运营具有规模化、国际化、多元化的特点，风险管理工作必须要进行体系化运行。同时，要充分认识到，风险管理体系只有得到有效的运行才能真正发挥作用，因此，要制定严格周密的实施方案和严格的监督措施，不遗余力地贯彻实施，才能确保体系的有效运行。

　　构筑风险管理体系，既要体现集团系统性、一体化原则，更要结合本单位的实际情况，体现个性化、差异化，切忌生搬硬套。未完成风险管理体系建设，或需要重新构建风险管理体系的单位，结合实际制订本单位风控体系推进计划；体系已建成的单位应做好对原有体系的改进提升，进一步提升风控体系的健全性和有效性。

　　企业要进一步强化内部控制环境，完善公司董事会及其专业委员会的风险治理职能，形成本单位内部决策、执行、监督三方面的运行制衡。以“事前有标准，事中有监控，事后有评价，持续有改善”的过程控制为主体，全面构筑集团风险管理体系建设，确保风险管理工作运行有序、有效。在风险管理体系运行的过程中，还要特别关注两个领域的工作，一是海外业务领域；二是以“互联网+”为代表的创新业务领域。

　　五、抓评价、促整改按照国资委关于中央企业开展年度内控评价和风险管理工作的相关要求，按照“建评分离、以评促建”的思路，认真组织对系统内各单位内控体系的评价工作，并督促跟进落实相关缺陷的整改工作，不断实现管理提升。

　　内控评价工作是风险管理的一个重要抓手，应高度重视并持续推动内控评价的有效性和针对性，尤其是从“制度”和“执行”两个维度，加强对重大、核心风险的评估与应对以及风险管理的检查。各单位应开展内控运行与风险管理动态监测，主要内容可包括业务预警、制度流程运行及核心业务、高风险业务开展等情况。

　　根据内控及各项监督、检查、审计、自查等汇总的缺陷改进意见，集团及各直属单位将统筹本单位上一年度各项监督检查意见，组织开展本单位内控缺陷整改工作，通过制度流程体系固化整改成果，加强内控闭环管理。集团对具有重大影响的行业性、典型性、系统性内控缺陷，将另行组织复核验收工作，提高集团内部各级管理岗位对年度内控评价的参与水平。

　　六、育文化，增交流作为跨产业超大型跨国集团，要把培育风险管理文化作为企业文化建设的一个重要组成部分，通过上下贯通的风险管理的理念，努力建立实事求是，知行合一的风险管理文化，通过“请进来、走出去”的形式更好地吸收、借鉴其他公司的先进做法。在培育风险管理文化的过程中，要重视发挥领导干部这个“关键少数”的作用，要重视培养领导干部的风险管理意识，推动领导干部带头重视风险管理、学习风险管理、支持风险管理；要通过各种形式的宣传、培训，让广大员工认识到风险管理的意义和价值，理解并积极参与风险管理，自觉报告并防范各种风险及隐患；此外，培育风险管理文化并不是简单地说教，而是要真正成为企业全员共同的价值观和行为准则，各级风险管理机构人员应不断提升自身的工作能力和理论水平，才能满足培育企业风险管理文化的要求。要不断推动风险管理的交流。一是要鼓励和促进各级单位的对外交流，主动向外部优秀企业取经，学习他们在风险管理方面先进的理念和做法；二是组织集团内部交流，通过互动实现交流和提升的目的；三是要通过轮岗轮训等级制，不断提升企业管理人员的风险意识。